“学习最佳”是到店三大行为准则之首，要求我们时刻保持空杯形态，不断寻找学习标杆。对于技术来说，我们必须清醒地认识到，当前我们的技术水平离业界顶尖尚有巨大差距，积极寻找业界顶尖的技术、团队、个人、案例，它山之石可以攻玉，帮我们远离故步自封、闭门造车。本文尝试理论结合自己的实践，谈下业界对标的重要性和一些常见手段。
适逢到店3大行为准则发布，其中第一条便是学习最佳（Learn from the Best），一句话表述是：“保持空杯心态，从不停止在不同时期向不同层面的最佳学习的行动，是从心态到行动帮助我们持续迭代自己，少走弯路，更快成功的有效武器”。这不是新概念，无论是中国政府，还是西方企业管理哲学，都强调对标的重要性。
政府和国企提倡“比学赶帮超”，字面含义指的是：比较、学习、追赶、帮助、超越。核心思想是寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。
通过“比”，知道本身不足；
通过“学”，明确前进方向；
通过“赶”，清楚目标距离；
通过“帮”，实现自身价值；
通过“超”，切实得到提高。
华为是中国企业里典型的成功案例，其提升组织能力的两大法宝：①对标学习先进，②总结复盘改进。华为寻找到了符合自身情况、并具有成功实践经验的世界级企业IBM，坚持不懈地进行对标学习IBM先进的管理系统，在深刻理解IBM管理系统的基础上、再结合华为自身实际进行优化改进，终于实现了从跟随到超越的蜕变。任正非曾经这样说：
“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，最高纲领是超过IBM。所以你们大家认为可不可以学习？”（1999年4月17日，任正非：华为公司IPD动员大会讲话纪要）
圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”（1998年2月20日，任正非：向美国人民学习什么）
西方管理思想强调“标杆管理”，标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆管理包含四个环节：立标、对标、达标、创标，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
仔细品味，“比学赶帮超”和“立标、对标、达标、创标”其实是一个道理、一个套路，本文将解释下“对标”思想在技术领域的一些感悟。
“假设你今天遇到的最大挑战A，历史上你是不是第一个遇到这个问题点，遇到这个问题的人中你是不是最聪明的”，大多数场景答案都是否定的。
首先，我们当前整体技术水平离业界领先尚有较大的差距，保持空杯心态，客观认识到自身不足和差距。其次，我们要打开视野，不局限于自己的一亩三分地及所处的行业，从同行业、跨行业，内部、外部、国内、全球，现在的、历史的等多个维度、分层、分阶段去对标学习，如美团虽然已是O2O行业的行业老大，但依然积极关注“联联周边游”、“兴盛优选”等一些后起之秀。
找到一面镜子，明得失，知差距，保持谦卑的心态，至关重要。
作为技术TL，掌握技术人力资源有限，如何最好技术规划，成败固然重要，但更大的一个考量因素是“机会成本”，也就是面对固定的人力资源投入，你是不是错过了更大的机会，当前是不是“内卷”。我们不能只做一些无意义的精益求精，要跳出圈圈，站在更高层次上的不断向外突破、创新和创造，才能回归到向上勃发的新常态上来。
内卷自检表
无意义的精益求精是内卷。
将简单问题复杂化是内卷。
为了免责，被动的应付工作也是内卷。
与预期的目标严重偏离的工作也是内卷。
低水平的模仿和复制是典型的内卷。
限制创造力的内部竞争是制度性的内卷。
在同一个问题上无休止的挖掘研究是内卷。
对标的目的最终是创标，也就是我们自己要超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，直至成为行业标杆。
主动模式是当你某个想法，想去调研业界的做法，也就是技术调研的常见套路,我的经验是“先发散再收敛”。
发散是希望集百家之长，对问题本身有一个从离散到立体的认知。搜集业界多少公司遇到这个问题？多少公司顺利解决了这个问题?有哪些人是这个领域的专家？他们的解决策略是什么？真实效果是什么？这要求我们首先保持空杯心态，不假设固定前提，从点切入、由点及线、由线到面、由面到体，不断丰富迭代自己的认知，形成“滚雪球效应”。当然如何高质量获取信息很重要，发散不是没有目的乱找，快速获取有效情报是商战的核心竞争力。我们过往的经验如下：
外围资料：通过企业对外公开的一些产品、分享、书籍、理念等，如技术人员可以搜集Qcon、Archsummit、GMTC等业界知名会议历史PPT，在InfoQ、极客时间、MySlide、IT大咖秀等一些网站上也可以检索到相关分享PPT、视频。
技术调研常见渠道
平台 | 网址 | 介绍 |
|---|---|---|
MySlide | MySlide 是一个提供PPT分享服务的平台 | |
极客时间 | 面向IT 领域技术人的知识服务产品 | |
InfoQ | InfoQ是一个实践驱动的社区资讯站点,致力于促进软件开发及相关领域知识与创新的传播 | |
IT大咖秀 | IT垂直领域的大咖知识分享平台，视频为主 | |
GitHub | GitHub 是一个面向开源及私有软件项目的托管平台，同时也有大量技术资料（书籍、博客、ppt） | |
阿里云开发者社区 | 阿里云开发者社区，论坛内容很丰富 | |
司内工具： 美团技术博客 学城搜索 | 美团技术博客 学城 |
谁是Best：对手的高度决定了你的高度，通过广泛搜集的资料，消化吸收后，我们应该大致清楚谁是行业的Top3，各自技术策略是什么？我们应该和谁对标？这里我们要客观承认，很多时候对标阿里系对外分享资料的数量、质量是很不错的，值得我们去对标。
当前缺陷：我们在对标国外经验较少，这块需要突破，我们也需要了解当前国内标杆企业他们如何对标国际。
内核信息：
外围信息可以帮我们了解“Learn from who”的问题。但仅有对外分享的资料远远不够，核心技术细节、真实效果等都不会对外公开，甚至很多对外分享的资料掺杂了不少水分，如阿里很多分享“做5分讲10分”，因此我们需要通过一些“内部渠道”掌握真实资料，这里也有一些渠道：
个人人脉：按六度分隔（Six Degrees of Separation）理论：“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超五个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。”互联网圈子不大，只要我们有心，总能找到跟该领域的专家；
其他手段：还有一些其他的手段，如面试+招聘对方的人是一个很好的渠道，到店平台化建设过程中，面试了大量来自阿里的同学，也为平台化建设贡献了宝贵的经验；
在充分调研论证后，综合各方面的信息，我们需要收敛，对问题形成一个客观、立体的认识。如时序异常检测这个话题，业界对时序数据的分类方式包含多少种分发，分类的算法是什么，分类后对应的异常检测算法又包含哪几类，哪些在生产环境已使用，效果如何等等，归纳总结出一些行之有效的结论。这些宝贵的经验需要落地成wiki，并与组内同学分享达成信息对齐。
被动模式是非我们主动去搜集的模式，而是业界每天会有大量新的技术、实践、理念诞生，这些我们需要时刻保持跟进，去探索是否对我们现有的研发体系有借鉴作用。如ThoughtWorks的技术雷达、Gartner技术成熟度曲线、InfoQ的技术趋势等，以及一些知名的技术公众号：InfoQ、阿里技术、淘宝技术、高可用架构等，这些也值得我们保持关注。
“抄”在我们心中默认是一个贬义词，但当自身和标杆存在巨大的距离时，若能和标杆“对齐”也是一种进步，不要刻意否定抄，重点要知道要借鉴什么，而不是低水平的模仿和全盘照抄，抄其神而非抄其形。这里举两个案例：
中国制造：“中国制造”是一个很好的例子，三十多年不断引入和学习国外的先进技术，从一开始的“山寨之国”到现在的“中国智造”，完成了产业群的升级换代，甚至在很多领域能和美国一争高下；
交易平台：到家交易平台BDP、到店交易平台BPF，这两个系统都高度借鉴了阿里交易平台的TMF，取长补短，借鉴其的优秀经验，同时结合自身的业务特点做了不少优化，这个过程不但系统建设能力更进一步，同时也锻炼了更多小伙伴；
因此我们在技术调研时，重点是能不能学到精髓，客观帮自己和组织进步。
确认偏误或称肯证偏误、验证性偏见，是指个人无论合乎事实与否，偏好支持自己的成见、猜想的倾向。技术人员在做技术调研的时候，往往也存在确认性偏误，当自己心里已有了一个选择，在调研时会选择性用对自己有利的调研为自己背书，而选择性地忽略一些“负反馈”，这样的调研结果无疑是以偏概全的。
个人层面：要保持空杯心态，要有不断打破自己现有认知的勇气，才能够成一个更强大的人，才能打造更完善的系统；
机制层面：较大的项目，可以多人并行做一些调研，并对调研结果进行客观的讨论。
幸存者偏差指的是当取得资讯的渠道，仅来自于幸存者时，此资讯可能会与实际情况存在偏差。阿里的大中台小前台战略，是否适用于所有企业呢？答案肯定是不，天时地利人和，每个团队面临的问题、团队基础、业务阶段都有很大的差异，没有一个方案能解决所有的问题。完全借鉴别人的经验未加鉴别，可能适得其反。同时还要考虑别人分享的经验往往已经是几年前的总结沉淀，但技术日新月异，是否有更好的解法也需调研。
本文结合自己的实践，总结日常做技术对标的一些经验和注意事项，后续会持在这个课题上续迭代思考。